便利店是个高度属地化的业务，尤其讲究有质量的分节奏扩张，注重每个单店运营的精细化与个性化。
中国便利店除了两个油企的加油站便利店，门店数量领先的自然是广东美宜佳(截止8月底为20706家门店)。便利店头号品牌7-ELEVEn进入中国15年，总共也就开出2147家门店(不含牛奶集团旗下门店)。中国全家以2856家门店位列三大日系，罗森中国赶在双11之前，门店突破3000家。
日式这种便利店，特别讲究单店运营品质和稳定性，而小店不比大店(大卖场)，单店经营受制于区域位置制约的影响要大，任何一个单店的品质和稳定，概率上都没有特别可预见的保障。反过来说，门店的扩张，就非常依靠特许加盟和标准化管理。
总之，日系代表的日式便利店，扩张速度就不可能快。这给了日系暂时不去的区域市场的区域品牌机会，也给了区域品牌很强的模式示范效应，反正大家的扩张速度，都不如广式便利店快速。
但是，同样作为日式便利店的便利蜂，偏要说不。
本月初的12月8日，中国便利店新品牌代表的便利蜂，宣布要在3年内，完成10000家门店的扩张。便利蜂属于典型互联网公司组织建构的便利店企业，门店模式也是标准日式便利店，讲究城市有效区域的密集锁定型开店，坚决不走特许加盟模式，全部自营。
便利店从零开始到现在，已经有1600家便利店(北京市场500店)，也就用了4年时间。美宜佳做到这个门店，差不多用了10年时间，而且主要是在广东省内做的加盟店。
便利店展店确实有不同发展节点，呈现不同加速度的客观规律，便利蜂要在未来3年来完成万店计划，即这家公司缺口的8400家店，平均每年要完成2800家店的拓展规模。
更妙的是，不久之后的罗森中国，也宣布了一个万店计划。要在5年之内的2025年，完成中国大陆地区10000家店的开店计划。两家公司貌似都掌握了各自不同的扩张密码：一个通过数字化系统手段突破了传统日式便利店对人才过重依赖的展店制约;一个在各种小加盟、大加盟、特许加盟、区域授权方面玩转自如的灵活展店方法。
我们不好说中国便利店市场已经进入到万店时代，但是便利店需要进入到局部市场的整体价值收割的态势，也越来越发明显。
便利蜂的单店运营诀窍
门店越小的零售业态，属地化特征越强，规模化复制的条件越苛刻。
便利店这种几十上百平的小型店，需要很强的精细化运营能力。需要根据所处地段的不同，做不同店型(街边流量店、写字楼店、社区店)的不同运营标准，门店品类规划和顾客属性非常不同。
还有更为直观细节的地方，在于便利店这种个人临时应急购买型的小型店，门店不可能做什么长库存的商品，非常讲究日常化的需求满足场景，顾客需求与即时满足的时间、距离关联性都极高。简单的说，就是一遇到刮风下雨，门店当天生意玩完。
这是日式便利店得一利(日销高)，而必然失一利(门店日常灵活运营难度大，成本高)的模式缺陷。这种模式缺陷的几个表象还是很突出的：
第一，对店长业务水平要求非常高，而导致门店扩张受制于人才瓶颈;
第二，门店属地化背后的个性化运营，导致单店运营能力成长的爬坡期较长;
第三，讲究大供应链和小门店的协同关系，导致供应链水平的建设门槛高，又很依赖门店基数支撑其供应链产能;
第四，以天为周期的日配(甚至多配)供应链周转率，导致门店的高周转率与「门店-供应链-总部」之间的决策指令交互比较低效滞后。传统便利店以日为周期的传统静态数据交互，以周为周期的集中决策反馈，总部做不到即时监控并校正每家门店的经营情况。
一系列行业普遍情况积累下来，传统便利店品牌的展店速度自然偏慢。便利蜂在创立之初，应该就是冲着这些普遍情况去做优化的。
便利蜂选择了互联网方法论的数字化。这家公司其实是个很标准的便利店企业，主要生意和业务流水就是来自门店的日销卖货，我们可以理解为，便利蜂就是用数字化方式做传统门店生意。便利蜂的创始人及实际决策人庄辰超负责业务基础驱动力的数字化，原来7-ELEVEn中国的班子负责门店日常运营和业务落地。
庄辰超这个互联网老兵，甚至用了以前卖机票的方式，来管理门店临保商品的周转库存。
便利蜂自己对外也从不讳言它的高速扩张和运营成果(今年4月份宣布北京市场整体盈利)，得利于数字化系统驱动业务运营的基本框架。但是正所谓知其然，还要知其所以然。人家没有义务把所以然部分也透露于外，我们来试着把便利蜂的所以然，分解一二。
门店听命于系统
就拿最典型的店长职能来说事。过去的4年时间，便利蜂主要打磨的一件事，即如何通过算法与系统，弱化人需要做的决策，同时提高门店商品动销、库存周转、人效坪效的各种效率最大化。
到店场景中，便利蜂的系统可为店员提供采购、展示、陈列等直接指导。店长人工订货，采购人工签单发货的情况，便利蜂不屑为之。一个便利蜂的店员，培训5天即可上岗。同时，对于收银结账此类随着线上支付发达，逐渐固定化的重复动作，便利蜂用自助收银机将其代替。
这样，单店所需店员人数总体上是减少的，单店的一切固定化及可线上化作业全部系统机器化，单店的店员职能主要从事于必须人力操作的部分(比如一对一顾客服务，盒饭打饭、货架补货、清洁卫生等)。门店的结构性功能由机器代替，门店的运营决策部分由算法代替，包括人力排班的分配，也是由系统来决定，一举实现效率与体验的双重提升。
门店与供应商连接的后端、选品、订货、生产计划也均由算法驱动。如从选品角度来看，两年前便利蜂就发现两个主要的消费“上升词”：健康和刺激。这两个关键词代表的植物蛋白饮品和麻辣口味小包装食品，均出现销售迅速增长。
不知道有人是否注意到便利蜂的电子价签，这保障了便利蜂门店的单品价格变动，都是系统决策指令的。
无论是狭义的临时订货选品，或是广义上的消费趋势判断，便利蜂均以其背后算法来支撑。我们不能说便利蜂这个算法强大到多么厉害，但是放眼便利店体系，还真只有便利蜂一家在做。
便利蜂的门店成本其实没有太低，毕竟便利蜂的门店选址、门店设备采购，人员工资相比同行水平。便利蜂门店整体运营成本不会低于同行，它们的主要发力点，其实是用同样的行业成本，作出超出行业的倍增效率。
正因如此，便利蜂才可以实现所有店铺均为直营;但也正是因为这些直营店铺的数据，其算法才可以形成发展闭环。随着数据累计，AI系统的不断自我学习，从而进一步提高决策的精确度。
通过4年时间打磨，便利蜂交出的成绩单为，最大的单一市场北京实现整体盈利。这意味着，便利蜂不止单店的运营模型基本成熟，其从后端供应链、能源配置、到门店的日常业务，一整个体系基本合格。
便利店行业的门槛虽高，但是那是建立在传统日系便利店建立的日式便利店，在商品开发、单店运营、特许加盟方面沉淀下来的门槛。加上整个国内城市本地生活供给和服务能力的极大提升，又带来便利店行业整体增长的迟缓。单店营收的天花板和整体扩张的市场容量之间，便利蜂和罗森中国应该认识到，需要进入到局部市场的整体份额收割了。
此时此刻的便利蜂，无论从内部体系化能力的进化程度，还是外部市场的变化趋势，都要进入下一个阶段，即快速复制扩张门店的阶段。
以城市为单位扩张
便利蜂执行董事薛恩远在2021便利蜂供应商大会上抛出了一个重磅消息，公司将于2021年开启“高速扩张模式”。2021年的便利蜂门店数将突破4000家(即明年增长2400家)。其中，一半将位于中国的二、三线城市;2023年年底，便利蜂门店数将达到1万家(即平均每年增长3000家)。
这里面除了符合美宜佳的展店加速度规律之外，还有一个关键地方在于，便利蜂已经宣布了主营地区北京的整体盈利。
也就是说，便利蜂未来3年的整体扩张，其实是城市级的整体扩张。便利蜂的区域市场概念，也是城市级的区域划定。
这点也与其他传统便利店品牌非常不同。7-ELEVEn中国现在也在加速全国扩张，但是因为7-ELEVEn是区域特许加盟，它们是以省为单位划分区域。罗森中国讲究经济文化关联度强的区域密集渗透，它们更讲究单一区域的集中攻坚。江南地区(上海+苏南+浙北)是一块，长江中游带(合肥至南京)是一块，苏北苏中是一块。其他地区，则是依赖其引以为傲的灵活大加盟或区域授权模式。其他本土便利店品牌，要么是还在区域内有质量的发育增长，要么就是走单店弱管理的批发生意的扩张。
便利蜂系统化程度高，不用架构在传统加盟体系上搞扩张创新。加上便利蜂的便利店模式，还是非常强的城市化基因(比如单品之王就是卖给白领的工作餐盒饭)，便利蜂的区域概念，眼里只有城市。看似城市之间没有其他便利店的强连接效应，但是城市本身的独立区域市场定位，也就无所谓这种强连接。
我们姑且把便利蜂的一、二线城市，粗暴理解为地级市。中国有接近300个地级市，排除掉其中接近100个经济欠发达的地级市(三线以下)，便利蜂有效拓展的地级市大概在200个左右，10000家门店平均一个城市大概几十个店。按照便利蜂在北京市场的500个门店来算，挺完美的平均了其不同城市门店数量规模，以及万店之后还具备更大想象力。
这种做法就和传统便利店依然非常不同。传统便利店展店方式，是进入省会或经济发达城市后，再辐射性覆盖周边经济文化相似的下沉区域。刚才说了，便利蜂的扩张中，区域关联性没那么强。便利蜂的市场，就要选择经济有活力的优质城市。
目前，便利蜂进入了20个城市，主要城市为华北的北京、天津、济南;华东的上海、南京、苏州、无锡、杭州;华中的武汉等少数城市。除了已有的这20个城市，华中地区的长沙;华南地区的珠三角;西南地区的成都、重庆;西北的西安。大概率都会是便利蜂接下来要进入的城市。
还有，便利蜂在一线城市的门店日商水平，大约在14000元左右。我们往低点计算，假设每家店日销11000元，那么10000家店一年的交易额，大约在400亿元。
我们把400亿元的概念再具象化一点。中国最挣钱的超市是永辉超市，今年门店数超过1000家店，年营业额预估接近1000亿元。门店数超27000家的易捷便利店(便利店排行第一)，年交易额也就660亿元。
10000家店，400亿元之后，便利蜂还有更大的想象力吗?
中国目前有13万个连锁便利店，对应经济发展相对领先的200个地级市来说，覆盖率还远远不够。按照便利蜂10000家店的展店硬实力来看，这更像是一个高度计算出来的可实现结果。而高度计算的3年目标，更指向了一个便利蜂的关键发展课题——上市。
便利蜂已经4年了，这个一开始就高度互联网基因的公司，照道理应该在明年的第5个年头，考虑一下上市的阶段性目标了。
但是，各种信息汇总的感觉，便利蜂延后了上市的计划。而在当前临近年尾的关头，抛出这个3年10000家店目标，还是有充分模式验证和计算的目标，便利蜂是不是觉得，2023年之后再聊上市的话题，整体估值和想象力都更不一样了?
